Nós que estamos inseridos no mercado sabemos que sempre temos um termo em inglês que expressa (ou tenta expressar) algum movimento, tendência, evento ou situação desse próprio mercado. Dentro desses termos a palavra Quiet, que quer dizer algo como quieto ou silencioso, veio ganhando derivações como o "Quiet quitting", que se refere a uma forma discreta de desistência ou renúncia por parte da pessoa colaboradora, ou o "Quiet firing" é um termo que pode se referir a demissões silenciosas por parte das pessoas gestoras.
Diferentemente dos dois quiets citados acima, o Quiet Ambition é um pouco diferente. Essa movimentação se refere a uma falta de vontade de ocupar um cargo de liderança no trabalho. Esse fenômeno não é muito incomum, principalmente nos dias atuais, no qual o trabalho vem se tornando uma fonte de estresse de ponta a ponta, do operacional ao estratégico.
Dia a após dia lidando com muitas empresas, vivendo e descobrindo suas realidades, entendemos que muitas coisas podem estar por trás disso, e nesse texto, nós da Moodar queremos passear por alguns desses pontos.
Um primeiro passo para entendermos o Quiet Ambition, é entender quem são as próximas lideranças das empresas (ou quem não serão, visto que a problemática abordada nesse texto é justamente sobre a falta de vontade). De acordo com uma pesquisa realizada pelo Itaú BBA, os millennials já representam a maioria da população brasileira e 50% da força de trabalho. Até 2030, o número de assalariados que são parte dessa geração deve chegar a 70%.
É muito difícil dizer quando termina uma geração e começa a outra, então nesse texto estamos trabalhando com a seguinte faixa: Geração Z (nascidos entre 1999 e 2005), millennials mais jovens (nascidos entre 1989 e 1998), millennials mais velhos (nascidos entre 1979 e 1988), Geração X (nascidos entre 1969 e 1978) e Baby Boomers mais jovens (nascidos entre 1959 e 1968).
Por mais tendencioso que possa ser recorrer a características específicas de cada geração (não é isso o que queremos fazer aqui), é preciso entender que existem pontos ambientais, culturais e sociais que influenciam os grupos que estamos tratando. Não é que uma pessoa Baby Boomer não goste ou não possa aprender a usar o Chat GPT, por exemplo, mas as pessoas mais jovens possuem uma tendência de ter mais familiaridade e adquirir mais naturalidade no seu uso.
Óbvio que o Chat GPT é apenas um exemplo, o objetivo aqui é explicar que existem influências e estímulos na formação e desenvolvimento de um grupo que variam em sua época, momento, contexto, cultura, etc. Mas o que pensam e o que querem as pessoas dessa geração?
Os Millennials, principalmente os mais jovens, e a Geração Z, possuem uma forma de pensar o trabalho que é diferente da dos seus antepassados. Quando buscamos fazer uma reflexão dessas gerações, podemos perceber que na Geração X, principalmente, a perspectiva de trabalho estava muito associada a dinheiro, estabilidade e status na sua grande maioria das vezes, não necessariamente abordando um trabalho que fizesse sentido de forma individual e nem abordado a uma espécie de propósito. Vejamos alguns dados de uma pesquisa feita em 2023 pela Gartner, por exemplo:
Quando observamos os Millennials mais jovens e Geração Z, pode-se perceber uma certa mudança de paradigma: apesar do dinheiro ainda ser muito importante, ganha peso um trabalho que supre um propósito individual da pessoa e um maior equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional.
O fator “se tornar uma liderança” diante dos modelos atuais de trabalho vem sendo percebido como um impeditivo a justamente esse último ponto, o equilíbrio. O pensamento geral está mais relacionado a uma espécie de “De que adianta eu ganhar um pouco mais de dinheiro para ter muito mais responsabilidades?”.
Tudo isso nos leva a observar nossa segunda visão para tentar explicar o Quiet Ambition.
O trabalho é um fator central da formação de muitas sociedades, historicamente falando. Nossa própria cultura e suas heranças, em grande parte dela, foram construídas em torno do trabalho. Não à toa nosso processo de entendimento de quem nós somos está muito relacionado ao trabalho. É só pensar em como nos apresentamos para outras pessoas, “Oi, me chamo [INSIRA SEU NOME], e sou [INSIRA SUA PROFISSÃO]”.
O ponto é que, partindo de uma perspectiva sócio-histórica do entendimento do trabalho, no imaginário das pessoas de muitas culturas por aí a fora e ainda mais no mundo globalizado, o trabalho se tornou um ponto central na formação das pessoas. Contudo, esse mesmo mundo globalizado, a partir de uma dinâmica informacional, acelera todas as relações sociais possíveis. A política, as empresas, o desempenho, os desejos, as relações cotidianas, tudo isso está sendo construído sob uma base que parte de princípios de responsabilizações individuais e agilidade. No curto prazo, isso pode até ter ocasionado alguns ganhos para o mundo das organizações, mas no médio e longo o que se percebe é um adoecimento e esgotamento da pessoa trabalhadora. Vejamos, por exemplo, esse trecho do livro Sociedade do Cansaço, de Byung-Chul Han:
“O excesso de trabalho e desempenho agudiza-se numa autoexploração. Essa é mais eficiente que uma exploração do outro, pois caminha de mãos dadas com o sentimento de liberdade. O explorador é, ao mesmo tempo, o explorado. Agressor e vítima não podem mais ser distinguidos. Essa autorreferencialidade gera uma liberdade paradoxal que, em virtude das estruturas coercitivas que lhe são inerentes, se transforma em violência. Os adoecimentos psíquicos da sociedade de desempenho são precisamente as manifestações patológicas dessa liberdade paradoxal.
[...]
Nessa sociedade coercitiva, cada um carrega consigo seu campo de trabalho. A especificidade desse campo de trabalho é que somos ao mesmo tempo prisioneiro e vigia, vítima e agressor. Assim, acabamos explorando a nós mesmos. Com isso, a exploração é possível mesmo sem senhorio.”
As novas gerações estão notando isso e por isso a necessidade geral de encontrar um ponto de equilíbrio mais eficaz entre a vida pessoal e a vida profissional. Diante dessa dinâmica de mundo, faz mais sentido ganhar aumentos enquanto se evolui de júnior > pleno > sênior + tempo de empresa, do que receber mais dores de cabeças e um envelhecimento mais rápido por ser liderança.
Esse último ponto, por sua vez, nos leva a uma terceira visão que busca explicar esse processo. Tal visão que consegue estar mais no controle do RH e de outras atuais lideranças das organizações, o fator da estrutura organizacional, a lógica dos planos de carreira e, também unido a isso, o desenvolvimento humano.
Por fim, o último fator que queremos abordar nesse texto para tentar destrinchar o que vem influenciando o Quiet Ambition e que também nos ajudará a entender como superar esse desafio, é o fator dos processos de formação de liderança em si.
Pensando por esse lado de desenvolvimento de pessoas, a formação de lideranças com certeza é um dos principais desafios que temos hoje nas organizações. Em uma pesquisa feita pela Gartner, em 2023, com vários CHRO’s do mundo, para 60% desses executivos o processo de desenvolvimento de lideranças é uma das principais prioridades para suas áreas e empresas como um todo.
Contudo, é importante pensar isso como um desafio porque, por muitas vezes, esse processo de formação é feito de forma errada. Gosto de trazer o que é conhecido como Princípio de Peter para explicar parte desse processo de formação de lideranças. De acordo com essa visão: “Em um sistema hierárquico, todo funcionário tende a ser promovido até o seu nível de incompetência”, ou seja, uma pessoa está sempre subindo de cargo até que ela demostre que não é mais capaz de atingir um próximo nível.
Pensar dessa forma, como muitas vezes aconteceram (e ainda acontecem) nas organizações, coloca as pessoas sempre em uma posição de retirada daquilo que elas fazem e fazem bem. Ao desempenhar um papel de liderança, geralmente se distanciam das habilidades técnicas que desempenham em suas profissões e se deparam com desafios totalmente diferentes e uma necessidade maior de habilidades de gerenciamento, relacionamentos interpessoais, comunicação e por aí vai. Acontece que nem todo mundo possui essas habilidades e nem toda empresa busca formar as pessoas nisso.
O problema, portanto, é estrutural. Lideranças atuais não sabem formar seus liderados, estes, por sua vez, quando chegam a cargos de liderança, não estão minimamente preparados. Além disso, todo o contexto de trabalho, acelerado, complexo, ambíguo, volátil, flexível e incerto, no mundo atual que vivemos termina por não conseguir oferecer muito do que as pessoas buscam para seus trabalhos.
Uma realidade de Quiet Ambition não necessariamente significa uma desistência da pessoa com a organização, ela ainda pode até querer ficar lá se o clima for bom, mas a insegurança de perder seu bem-estar para ganhar novos estresses para ser liderança parece não compensar. Isso é um grande desafio posto hoje em dia, é preciso formar ao mesmo tempo que se cria uma experiência sustentável.
Frente a todos esses desafios, a Moodar oferece ações específicas para um desenvolvimento eficaz de suas lideranças para uma atuação eficiente e sustentável no que tange a formação de lideranças e o DHO. Contamos com uma plataforma que disponibiliza mais de 100 experiências in company para desenvolvimento humano organizacional. Saiba mais em www.moodar.com.br
